L’autre jour, je suis tombé sur une intervention très dense mais passionnante de Florent Menego, président du groupe Michelin, devant la Commission des affaires économiques. Un moment de vérité sur l’état réel de l’industrie automobile française — et par ricochet, sur nos défis entrepreneuriaux dans un monde en transition énergétique.

On parle souvent d’innovation, de start-ups, de digital… mais il est essentiel de garder un œil sur ces géants industriels, car ce sont eux qui structurent une bonne partie de notre économie et de notre emploi. Michelin, ce n’est pas juste des pneus. C’est 132 000 personnes, 121 sites dans 26 pays, et un rôle clé dans la chaîne de valeur automobile. Rien que ça.

Un contexte ultra-tendu

Menego n’a pas mâché ses mots. Entre la guerre en Ukraine, le COVID et une inflation énergétique délirante, la pression est énorme. Résultat : des fermetures d’usines (Cholet, Vannes), des coupes dans les effectifs… et une stratégie de diversification qui semble mise sur pause.

Pourquoi ? Parce que la transition vers l’électrique, au lieu de créer un souffle nouveau, provoque une baisse de la demande dans certaines gammes. En clair : le monde change, mais pas toujours comme on l’avait anticipé.

Et pendant ce temps, les concurrents asiatiques avancent à grande vitesse, avec des coûts de production bien plus bas. Menego lâche même un chiffre effarant : produire en France coûte 191 % plus cher qu’en Asie. C’est presque suicidaire pour rester compétitif à l’export.

L’innovation comme boussole

Mais attention, pas question pour Michelin de faire machine arrière. Le groupe continue d’investir massivement en R&D, notamment autour de l’hydrogène, des batteries et de nouveaux procédés de production (cuisson électrique des pneus, par exemple).

En tant qu’entrepreneur, j’ai trouvé leur approche particulièrement inspirante : ils ne cherchent pas à tout révolutionner du jour au lendemain, mais à adapter l’existant avec pragmatisme, tout en gardant l’expérimentation au cœur de leur stratégie. Une vraie leçon.

Le message est clair : l’innovation, c’est pas juste une keynote ou une levée de fonds. C’est un marathon d’adaptation face à des contraintes très concrètes — énergie, fiscalité, normes, infrastructures.

Régulation : entre rêve européen et cauchemar bureaucratique

Menego soulève un point essentiel : la surréglementation tue l’agilité. Il appelle à une harmonisation des normes environnementales en Europe. Et là, j’avoue que je me suis senti concerné. Combien de projets digitaux galèrent à cause de règles opaques, évolutives, mal alignées d’un pays à l’autre ?

Chez Michelin, ça se traduit par des incertitudes sur les investissements long terme. Un jour on soutient l’hydrogène, le lendemain c’est tout pour la batterie. Comment planifier avec des règles du jeu qui changent tous les trimestres ?

L’enjeu humain derrière la techno

Un autre passage m’a marqué : la mention de la crise de l’éducation, notamment en maths. On parle souvent d’IA, de data, de deep tech… mais si nos futurs talents n’ont pas les bases, l’écosystème va plafonner.

Michelin insiste sur la formation continue, la réorientation des salariés touchés par les fermetures d’usines, et la nécessité de développer des filières locales dans les territoires. C’est du concret, pas du bullshit marketing.

Et franchement, dans une époque où les mots "transition" ou "durabilité" sont souvent vidés de leur sens, c’est rafraîchissant d’entendre un grand patron parler de territoire, d’emplois réels et d’alignement long terme.

Des leçons à tirer pour nos propres projets

Ce que je retiens de tout ça, au-delà du cas Michelin, c’est une série de principes applicables à n’importe quel projet digital ou entrepreneurial :

• L’innovation ne se décrète pas. Elle se structure, se finance, se teste, et surtout s’adapte au réel.

• La compétitivité est un tout. Ce n’est pas juste une question de produit ou de marketing, mais aussi d’infrastructures, de fiscalité, d’éducation et d’accès à l’énergie.

• Le contexte global compte. Ignorer la montée en puissance des industries asiatiques, ou les effets indirects de la guerre et de l’inflation, c’est risquer de construire sur du sable.

• La régulation peut être un levier… ou un frein. À nous de la comprendre, de l’anticiper, voire de la challenger si elle devient contre-productive.

En conclusion

Michelin illustre parfaitement le dilemme auquel sont confrontées beaucoup d’entreprises européennes : comment rester compétitif, innovant et durable dans un monde fracturé, instable, mais où les opportunités n’ont jamais été aussi grandes ?

Ça m’a rappelé que, peu importe la taille de notre structure, on joue tous à notre échelle cette même partition : celle de la transformation dans un monde qui bouge vite, très vite.

Et parfois, écouter ceux qui ont 100 000 salariés à faire bouger d’un seul coup, ça remet bien les pieds sur terre.